Bild Dr. Sebastian Kunert

Innovation langfristig erfolgreich gestalten durch Evaluation

Der Umgang mit (neuen) Ideen stellt einen maßgeblichen Faktor für den Erfolg von Unternehmen dar. Vor allem auf sich schnell entwickelnden Märkten müssen diese anschlussfähig, am besten aber tonangebend sein. Innovationen stellen dafür den Schlüssel dar, sodass es sich für Unternehmen lohnt, den Meta-Blick einzunehmen und genau zu schauen, wie leicht oder schwer es neue Ideen in der eigenen Organisation haben und wo typische Stolpersteine den Prozess ausbremsen.

Durch eine strategische Evaluation werden Erfolgsmerkmale bisheriger Innovationsprojekte ermittelt, sodass sie auf andere und künftige Projekte übertragen werden können. Schwächen können außerdem erkannt und abgestellt werden, wodurch das gesamte Unternehmen innovativer arbeiten kann. Ziel ist es, langfristig erfolgversprechende Innovationsprojekte zu gestalten.

Die Innovationsprojekt-Analyse stellt eine diagnostische Methode dar, um einerseits Prozesse von bisherigen Innovationen genauer zu beleuchten und diese Prozesse zusätzlich für künftige Projekte zu optimieren. Andererseits werden aber auch grundlegende Dynamiken in Abteilungen bzw. dem Unternehmen sichtbar, sodass „Baustellen“ konkret werden und über gezielte Maßnahmen nachgedacht werden kann.

Mithilfe eines Interview-Leitfadens werden im Einzelgespräch mit mehreren Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern verschiedene Innovationsprojekte durchgegangen, die typisch für das Unternehmen sind und noch nicht zu lange zurückliegen. Zur besseren Veranschaulichung wird jeder Schritt mithilfe einer Karteikarte visualisiert. Alle Schritte bzw. Karteikarten werden auf einem Zeitstrahl angeordnet und stellen so dar, wie auf dem Weg der Innovation von der ersten Idee bis hin zum Ergebnis und der dazu gehörenden Evaluation die einzelnen Schritte abliefen.

IPA

Diese Darstellung bietet nun die Möglichkeit, auch über Schnittstellen zu sprechen. Dadurch wird klarer, welche Schritte oder Ergebnisse für einen bestimmten Prozess – im Sinne eines Quality Gates – Voraussetzung sind, beziehungsweise für welchen weiteren Schritt der aktuelle wichtig ist. Zudem können Phasen besser als solche erkannt und abschließend bearbeitet werden.

Vorbereitung

Im Vorfeld wird die konkrete Fragestellung ermittelt. Wichtig ist zu klären, was mit der Innovationsprojekt-Analyse ermittelt werden soll.

Projekt-Perspektive:
Im Interesse der Analyse steht ein konkretes Innovationsprojekt. Das kann der Fall sein, weil es abschließend evaluiert werden soll, aber auch wenn es besonders gut oder besonders schlecht lief, um daraus für künftige Projekte zu lernen.

Innovations-Perspektive:
Hier werden alle Innovationsprojekte der letzten Zeit querschnittlich betrachtet, um festzustellen, wie sie grundsätzlich verliefen. Daraus lässt sich ableiten, welche hilfreichen Aspekte auch weiterhin berücksichtigt werden sollen und was noch verbessert werden kann.

Organisations-Perspektive:
Im Mittelpunkt stehen die Fragen, wie leicht es im Unternehmen ist, innovativ zu sein und wie Mitarbeiter/innen dabei unterstützt werden können.

Es ist möglich und sinnvoll, alle drei Bereiche abzudecken. Je nach Fragestellung wird ein Interview-Leitfaden erarbeitet, der dabei hilft, alle relevanten Sachverhalte zu erfragen.

Schließlich werden die beteiligten Mitarbeiter/innen rechtzeitig über das Vorhaben informiert und nacheinander eingeladen. Die Anzahl der Befragten richtet sich dabei nach der Perspektive, die eingenommen werden soll. Befragt werden sollten rund zehn Prozent der interessierten Gruppe (also eines Projektes oder aller Projekte oder des Unternehmens); mindestens aber fünf Personen, damit Berechnungen auch wirklich möglich sind und die verschiedenen Erfahrungen und Perspektiven abgeglichen werden können.

Durchführung

Mithilfe des Interview-Leitfadens werden mehrere Mitarbeiter/innen zu einer Innovation befragt, an der sie beteiligt bzw. von der sie betroffen waren und die noch nicht zu lange zurück liegt. Jeder Schritt eines Projekts wird dabei auf einer Karteikarte dargestellt.

Wichtige Fragen sind hierbei:

  • Woraus bestand dieser Schritt? Wer war beteiligt und wie lange dauerte der Schritt?

Wenn alle Informationen aus dieser konkreten Ebene genannt sind, der Zeitstrahl also gefüllt ist, wird der Meta-Blick eingenommen. Dabei geht es darum, die Schritte aus der Beobachter-Rolle zu betrachten. Leitfragen können sein:

  • Was ist hier typisch oder untypisch für das Unternehmen bzw. die Abteilung gewesen?
  • Was hat richtig gut geklappt?
  • Was könnte besser laufen?

Abschließend erfolgt der große Blick auf das gesamte Unternehmen. Dabei wird über Stärken und Schwächen der Organisation nachgedacht. Eine interessante Frage ist:

  • Wie viele gute Ideen werden nicht und wie viele schlechte Ideen werden (erstmal) umgesetzt?

Nachbereitung

Die gewonnenen Informationen werden ausgewertet und mit Hilfe von Grafiken zur besseren Veranschaulichung dargestellt. So ist aus den Daten ein Ist-Zustand abzulesen. Den Beteiligten und relevanten Stakeholdern kann damit später das Ergebnis zurück gemeldet werden, sodass (gemeinsam) ein Soll-Zustand formuliert werden kann, aus dem sich Bewahrenswertes (Stärken) und konkrete Maßnahmen für Veränderungen (Arbeit an den Schwächen) ableiten lassen. Wichtig sind in dieser Phase einerseits Transparenz und anderseits, dass sich tatsächlich etwas verändert, sodass die Beschäftigten leichter und schneller Ideen vorbringen und umsetzen können.

Umfang

Zeitaufwand

  • Pro Interview 60 bis 90 Minuten
  • den zeitlich größeren Teil nimmt die Auswertung der Daten in Anspruch

Setting

  • direkte Befragung von Innovations-Beteiligten und ausgewählten Betroffenen

Material

  • Interview-Leitfaden, Visualisierungsmaterial

Kosten

  • Arbeitszeit, gegebenenfalls externe/r Berater/in

Häufigkeit

  • alle zwei Jahre oder als strukturierte Projektevaluation am Ende von Innovationsprojekten

Obwohl im Zentrum der Befragung konkrete Innovationsprojekte stehen, werden meistens tiefer liegende „Baustellen“ der Organisation deutlich, die in den Bereich Arbeits- und Organisationsgestaltung beziehungsweise Führungskräfteverhalten und Teamzustand gehören. Ähnlich wie in der Medizin kann man hier von Symptomen und Ursachen sprechen, wodurch klarer werden kann, weshalb Innovationen nur schleppend anlaufen oder sogar versanden. Um nicht nur an den Symptomen zu schrauben, sollten diese tiefer liegenden Themen zusätzlich bearbeitet werden. Die Innovationsprojekt-Analyse eignet sich daher auch, um Mitarbeiter/innen zu motivieren, über konkrete Sachverhalte zu sprechen, sodass die Ergebnisse ein Feedback für die Organisation darstellen und Handlungsimpulse liefern.

Bei diesem Artikel handelt es sich um einen Auszug aus der artop-Publikation Toolbox - Schrittmacher für Innovationen (2013, 136 Seiten, 49,00 €).

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